Réussir le business plan de son restaurant : 4 astuces à ne pas manquer

Un business plan de restaurant se juge sur trois lignes : le ratio matières, la masse salariale et le loyer. Si leur somme dépasse 75 pour cent du chiffre d'affaires prévisionnel, aucun concept, aussi original soit-il, ne rattrapera le dossier.

Le plan financier passe en premier, pas en dernier

La plupart des porteurs de projet rédigent trente pages sur leur concept, puis remplissent un tableau financier à la fin, en ajustant les chiffres jusqu'à ce que le résultat devienne positif. Un banquier repère cette construction en deux minutes. Il ouvre le prévisionnel d'abord. Les ordres de grandeur du secteur sont connus. En restauration traditionnelle, le coût matières se situe entre 28 et 33 pour cent du chiffre d'affaires hors taxes, la masse salariale chargée entre 33 et 40, le loyer et les charges locatives sous les 10. Ce qui reste doit absorber l'énergie, les assurances, le comptable, les commissions des plateformes, puis dégager de quoi rembourser l'emprunt.

Le concept doit répondre à une question de fréquence

L'originalité n'est pas un objectif en soi. La vraie question est celle du rythme de retour : à quelle fréquence un client reviendra-t-il ? Un lieu très photogénique attire beaucoup au lancement et se vide au bout de dix-huit mois. Une cuisine simple et bien exécutée, dans un quartier de bureaux, tourne à trois visites par mois et par habitué. Décrivez donc votre concept par la carte, le ticket moyen visé et le temps de service, pas par des adjectifs. "Douze plats, cartes changées chaque saison, 45 minutes de service au déjeuner, ticket à 19 euros" dit plus qu'une page sur l'ambiance.

La clientèle se compte, elle ne se décrit pas

L'étude de marché d'un restaurant tient sur le trottoir. Comptez les passages devant le local à trois moments de la journée, sur deux jours différents. Relevez les entreprises dans un rayon de 500 mètres et leur effectif, les écoles, l'arrêt de transport le plus proche. Regardez qui déjeune déjà à côté, et à quel prix. Ces données valent mieux que des catégories démographiques recopiées d'un modèle : elles se vérifient.

Les concurrents ne sont pas ceux qu'on croit

Votre concurrent direct n'est pas le restaurant d'en face. C'est la boulangerie qui vend un sandwich et un café à 7 euros, le rayon traiteur du supermarché, et la gamelle apportée de la maison. Sur un déjeuner de semaine, ce sont eux qui prennent la majorité des budgets. Listez donc les alternatives réelles avec leur prix et leur temps d'attente, puis expliquez ce que vous offrez en plus pour justifier l'écart. Sur ce point, l'idée qu'il faudrait "capturer le marché avec une offre supérieure" ne veut rien dire dans un dossier bancaire. Ce qui veut dire quelque chose : "à 19 euros contre 7 pour un sandwich, je vise le repas d'équipe et le rendez-vous client, soit 30 pour cent des déjeuners du quartier."

Un dernier point, souvent négligé : le besoin en fonds de roulement de démarrage. Il faut payer les premiers stocks, les salaires du mois d'ouverture et les charges avant d'encaisser quoi que ce soit. Prévoyez trois mois de charges fixes en trésorerie disponible le jour de l'ouverture. Les restaurants qui ferment dans leur première année meurent presque toujours de cela, jamais d'un manque d'idées.